“2019年是过去十年来最差的一年，但是未来十年里最好的一年。”这句话曾是个段子，如今却成为让企业家们脊背发冷的预言。

　　2020年一开年，中国企业遭遇“HARD”模式。新冠病毒席卷全球，武汉封城，全国进入抗疫紧急状态。

　　受疫情影响，海底捞、西贝等多家知名连锁餐厅暂停营业，大量食材囤积，餐饮行业遭受冲击损失高达5000亿元。全国多地旅游景点关闭，日本、韩国和泰国的中国游客下降约50%，全年旅游业损失将近1.8万亿。湖北省是我国四大汽车生产基地之一，受疫情影响，中国车市的下滑幅度将达到近30%。此外，奢侈品、电影院线、家具家电等大量领域企业都遭受波及。

　　新冠疫情冲击下，企业该如何自救？我们为此寻访了西贝、新东方、东华三家典型企业，还原它们绝地求生的自救故事。

　　从中你会看见，一家企业在非常时期如何爆发出惊人生命力:2万名员工用手机自发连接9万名顾客；200余万学生几天内从线下转移到线上课堂，9天建成一家超级医院的HIS系统……这些奇迹，均发生在当下的中国。

　　疫情总会过去，春天终将到来。希望这些企业故事，帮你撑过黎明前的寒夜。

　　西贝:急救“休克”企业

　　讲述人:刘瑞琦

　　西贝莜面村高级经理

　　西贝这次打过了艰难的一场仗。可以说在生死边缘，又抢救回来了。

　　之前贾国龙总在公开信里说，“西贝现金流只能撑3个月”。那个时候，西贝的确到了很危险的时刻。

　　我们本来准备好要在今年大干一场的。结果腊月二十九突然得到消息，武汉封城了。还有一天过年。

　　这之后，就开始停业。先从武汉开始，后来陆续北上广深全部关停，然后再到全国。全国400多家门店全部停摆，2万多员工都不上班了。以前每个月七八个亿的收入一瞬间变成零，还要给2万多个员工发工资。企业突然处于休克状态。

　　西贝自救还是很迅速的。5天拿到浦发银行(行情600000,诊股)4亿元的授信，我知道外界都很关注这个事情，也有人问我。但它不是我负责的范围之内，以官方通知为准。

　　我在工作中亲身感受到的，西贝成功自救还有一个大家没有研究透的关键，就是怎么迅速把线下业务转移到线上。

　　现在我们外卖业务每天营业额是200万左右。我们线上业务里有三块，外卖、商城和团餐，外卖还是占比最大的部分，团餐是增长预期最高的一个业务板块。

　　尽管三块业务加起来，跟以前的营业额相比也还有差距。西贝以往的大数是每年营业额60亿，线上业务占16-18亿左右。但这块线上业务带来的现金流，对于缓和西贝遭受疫情的冲击有很大好处，不至于一下休克。

　　我们在疫情之前，今年1月初的时候只有100多家门店开外卖业务。当时心态不太一样。我们的原则是，堂食业务是主力，外卖业务是补充。

　　可以说西贝线上业务成为主力，是被疫情倒逼的。原先西贝肯定是以堂食业务为主，因为这样才能更好的体验西贝食材和服务，外卖业务是属于O2O项目，没有那么多温度和情感链接在里面。而且食材经过长时间的运输，哪怕10分钟、20分钟，我们尽量会想办法做得很好，但肯定会有一点点偏差。

　　贾总在发那封公开信的时候，我们陆续开始推广外卖。到现在为止，外卖体量要比原来大1倍。原来只有100多家，现在有200多家都开通了微信外卖业务，所有的美团外卖和饿了么也都开通。只有个别地区不适合开外卖的地方比如武汉地区，其他的能开的都开了。

　　西贝有2万多待业员工，这2万多待业员工怎么办？有1万多员工是通过企业微信的方式去沟通。不仅是我们跟员工的沟通，更多是员工在企业微信上添加顾客，跟顾客沟通，拜年，包括有什么样的消息发布。

　　我们去年11月9日正式开通企业微信，到目前为止三个多月的时间，一共加了顾客9万多顾客。这是通过门店小伙伴一起来联动去做的总体数量。企业微信可以跟微信互通，现在西贝平均每天至少跟1万个顾客进行线上互动，这是目前取得的实际成果。

　　以前通过美团或者其他的第三方平台，很多时候是顾客直接下单，你不知道顾客到底是怎样的行为。员工用企业微信加上顾客的微信之后，再借助西贝的CRM系统可以给顾客打标签，进行更好的管理。统一管理，精准服务。

　　疫情没有发生的时候，西贝使用企业微信的人数是1万人左右，最近突然又增加了5000人。现在开通企业微信的人数是1.5万人左右。疫情给我们加速了，更多人使用企业微信，介入所有的环节。

　　现在我们西贝的状态，核心人员基本上是每天只睡几个小时，因为需要沟通的事情还蛮多的。我们的中央厨房就没有休息过，因为央厨要保证所有食材。大部分人员是2月10日左右开始线上办公。

　　我今天早晨起来9点钟就进入工作状态，无论是视频会议和电话会议就没有停过。包括现在也有几个群在互动。远程中有一个不好的地方，因为大家看不到动作，沟通效率刚开始的时候大家略显慢，但是随着这两天适应逐渐的在变快。

　　远程办公有时候又好气又好笑。有新员工在使用的时候他加入了别的企业，没有加入西贝这家公司。因为他手机号是原来注册过别的公司，原来的企业也开通了企业微信，就登录到别的公司去了，怎么找也找不到原因，因为远程协助嘛，后来一看，进的根本不是西贝这家公司。

　　突然远程办公肯定是有点不适应的，但是每个人目标是非常清晰的，就是三块业务为主线——外卖、在线商城、刚启动的团餐业务。

　　这三块线上业务原来都是辅助门店营运的一个方面，只是现在在特殊期间线上业务变成主力了。所有人都在配合这三块业务。

　　西贝做外卖、在线商城是2018年就开始了。外卖是很特殊的业务。原来我们的外卖是以美团和饿了么为主，现在全国只要在营业的门店都开通了微信外卖程序。

　　去年11月份开始使用企业微信以后，我们把企业微信和线上的业务结合在一起，放到企业微信人员的详情页里面。用户只要点击服务人员的详情页就可以进入这个频道，然后进行外卖订单和商城商品购买。

图:西贝外卖业务

　　疫情发生后，我们开始用企业微信群的方式。2月是大家的返工时间，但是多数企业都没有正式开业。西贝在这时候推出团餐业务，开通企业微信群，让有团餐业务的企业或个人用团餐的方式进行预订，来保证西贝能够为更多顾客服务。

　　微信用了和不用有什么区别？我们有很大的流量。目前服务号有1000多万用户，100多万付费会员，通过企业微信可以提升很大的效率，跟顾客亲密沟通。团餐业务是新业务，能够更好的通过企业微信跟顾客进行连接，包括前段时间贾总发的“致顾客的一封信”“致员工的一封信”通过这样的方式去引导，让顾客和员工对西贝有更好的了解。

　　目前的基本情况，微信外卖占西贝营收的80%以上，所以微信的线上连接业务对于西贝的作用还是蛮重要的。

　　我们最近也在讨论一个问题。如果疫情要持续半年或者更久，西贝的未来是什么样呢？

　　我们在营业额上没有什么特别的预期。在我们能力范围内能满足顾客的需求，我们都不遗余力地在做，至于营业额能到多少，那个不是我们现在最重要考虑的事情。我们考虑的事情是在这个情况下能为企业和为社会做什么，我们在积极做这个事情。

　　我们希望要努力调动数字能力，包括采购、供应链系统能力，尽最大可能为所有朋友们提供最好的美食。我们希望线上业务和线下业务都在疫情之后有更好的发展，但不去追求比例。

　　这次疫情对我们其实是个契机。通过在公司内部全打通企业微信，我们的经营模式有了改善。未来疫情过去之后，我们会继续跟线下门店通过企业微信去联动，持续改善经营模式。

　　我们的终极目标是什么？西贝蓝图中有一句话“全球每个城市、每个街道都开有西贝。”我们的体量是无限的，所以不要以现在取得的一点点小成绩来估计未来的状况。

　　新东方:17年，两次生死博弈

　　讲述人:王威

　　新东方集团(行情600811,诊股)运维团队负责人

　　新东方经历过两次生死博弈。17年前遇到非典，今天又遇到新冠。

　　2003年非典的时候，我当时在武汉上大学。新东方排队退费的人从四楼排到一楼。当时全国的新东方都给学生无条件全额退款，一天最多退到一千万左右。

　　从此以后，俞敏洪老师（新东方创始人）学会一个巨大的经验。他知道随时会面临突发情况。所以新东方的预收款不会做任何花销，永远保留着充足的预收款，可以随时退费给所有学员。

　　这次新冠疫情发生的时候，我们财务上是比较有底气的。如果真出现大量退费，我们从财务上完全能够承受。目前新东方全国整个退费应该是在3%左右，只有少部分学生退费。因为相比于非典时期，我们这一次能将课堂搬到线上来应对疫情。

　　虽然我们财务上没太大问题，但技术上面临巨大压力。新东方现在全国有87所分校，接近有200多万人次的学生都转到线上来了。

　　新东方总裁办每天晚上10点都开会。1月20号晚上，疫情人传人消息出来，总裁办就开会讨论要把武汉以及湖北的城市学校到线上去。23号武汉封城消息出来，疫情更严重了。总裁办当天开会决定，这个事情不只是扩容到整个湖北的分校，全国的分校都要全部转到线上去。

　　新东方上课点是过完春节那个假期。正常小孩子是过完初一到初五，初六初七可能就开始上课了。课外班基本上都这个时间。所以我们1月31号、2月1号是一个高峰。

　　我印象挺深的是，尤其春节那几天，我们有很多老师都回到了老家。上课临时从线下转到线上，他们之前没有熟悉过这种线上系统。初七当晚，很多老师都在线学习如何在线上上课，如何调整他们的教材，如何准备教案。上课期间，有一些家在农村的老师信号特别不好，老师就在农村的山田间来上课。

图:新东方老师疫期的线上课

　　新东方最大的难点在于业务太全。不像别的机构只做K12，它的课程非常标准齐整，时长、排课都是标准化。可是你让新东方这么一个业务庞大的集团，所有课程放在一起其实是非常困难的。比如雅思和托福的时长肯定不一样。我们面临的难度肯定是比其他任何机构都更大的。

　　刚开始我们技术团队以为只需要支持武汉，觉得问题还不是很大。几天之后，我们得到明确信息，全国都要上了。这压力就大了。

　　1月27号当天，我们估算出来，全国新东方的用户量超过100万。一天内，100万人需要迁移到线上来授课。但我们的系统只能支持一天5万人到10万人的量级。

　　我们最大的困难不是估算用户量有多难，是现有的资源和系统能力支撑力完全不足。基本上是10倍的增量，我们需要短期内解决这个10倍的增量。在1月30号之前，我们必须准备好承载100万人的规模，只有两到三天时间应对。

　　除了这个直播课，我们还在2月10号启动了一个全面免费的课。那个课当时是按照200万-300万的量级去估的。只能满世界调CDN的资源，焦头烂额。

　　那时候压力一下特别大。整个技术团队无论是开发的、运维的差不多每天短的就能睡两三个小时，长的也就五六个小时，醒过来立马就接着干。基本上都是这个状态。就是007，基本上都没有休息。

　　有时候越紧急，越会遇到麻烦。1月31号到2月3号之间，我们被攻击了三次。最大的攻击量差不多接近100个G。这个是什么概念呢？一个一般的数据中心总数据库也就100个G。腾讯云会更大一些。

　　这个过程里，我们大量使用腾讯云的服务器。我们每天晚上找腾讯这边开电话会议，基本上都是凌晨十二点一点。腾讯的技术团队也每天晚上都两三点才能休息，就睡几个小时。

　　我们调动了腾讯云2000多台服务器。这个量级其实差不多占新东方现有服务器总量的一半。也就是说疫情开始的几天之内，我们新增了相当于新东方传播业务系统一半服务器的数量。整个疫情当中我们使用的带宽，且不说总量，单是其中一个核心的录像和转码服务的带宽，就已经占到我们自有数据中心带宽总量的接近100倍。

　　如果没有腾讯云的帮助的话，依靠我们自己的能力肯定是不可能实现的。

　　新东方其实一直比较依赖私有云，最近这两年才开始重点提混合云和公有云的弹性。我们早期所有的业务系统都在私有云上。唯独只有直播的项目，当时考虑因为将来弹性比较大，这个项目最开始做的时候就部署在了腾讯云上。这次疫情一来，直播课堂顺理成章地就直接在腾讯云上做扩容了。只不过一开始没有想到要动用到这么大量的资源，当时就想扩个100到200台可能就差不多了。这次疫情是个契机，我们真正认识到了公有云的重要。

　　以前新东方其实在腾讯云上的服务器可能也就200台，这次扩容最高峰到了2000台。服务器是10倍的提升。还不光是这个，在对象存储上我们的用量增长也是很大的。这个增长就不是10倍关系了，而是一个非常大的倍数。这个过程里，腾讯对我们的需求可以说是随要随到。

　　这次疫情，教培行业其实线下很多培训机构遇到了巨大的冲击，很多机构在这个过程中可能就出现了减薪、裁员、倒闭。这都是目前在教培行业出现的一个很大挑战。

　　从体量上来讲，新东方肯定是教育行业最大的，新东方本身也是一个线下培训业务占比很高的公司。因为有云教室，这次新东方学员大规模转到线上，应该是教育行业里面做得比较好的。对我们来说，先把当前应对疫情的教学做好。未来，云教室会在新东方的业务模式里面占据一个很重要的位置。

　　东华:没有退路的战斗

　　讲述人:郭浩哲

　　东华软件(行情002065,诊股)高级副总裁 / 云和智慧城市董事长

　　这次疫情对国家来说是突发公共事件，压力还是比较大的。我们接到的大多数任务限时完成。很像战时状态，这个任务必须在这个时间拿下来，没有退路。

　　我们每天都在争分夺秒，就像大家在一个战壕里，战友之间“以命相托”、全力以赴才能完成这个任务。比如我们在江苏镇江上线一个微应急防疫小程序，只有36个小时上线时间。这36个小时一定要把这个阵地拿下来，没有一点商量的余地。

　　疫情给我们的交付能力带来很大提升。我们团队开始压力比较大，现在感受到很多东西是可能的。就像我们为火神山医院9天要交付一个HIS系统（医院信息系统），这种速度原来是不可能的。

　　我们是临危授命，参与火神山、雷神山医院的项目。1月20多号，我在深圳还没有太大疫情的感觉。大年二十九，深圳开始在一些酒店进行体温检测，我们有一些感觉。到大年三十的时候，政府就通知我们委派团队参与武汉火神山与雷神山项目。

　　刚开始还没有火神山的名字，叫武汉“小汤山”。十几个小时之后，武汉确定下来叫火神山，之后有雷神山。

图:东华参与火神山、雷神山医院项目

　　通知我们承建这个系统的时候压力很大，因为整个基建过程只有十天的时间。我们不仅要开发，还要完成这套系统的部署。因为HIS是关联多个数据系统、多个纬度、多个管理能力的复杂系统，不是一个单纯的场景应用系统。交付时间不符合常理，时间太短了。要把一套复杂系统当做一个小程序一样的周期去交付，压力之大不可想象。当时我们觉得能不能做得到？确实是在与时间和能力赛跑。

　　另外，还得考虑一点，就是武汉疫情已经爆发了，新闻也让大家知道疫情严重性了，我们就在想有没有人愿意去。这是一个有一定生命危险的事情，不仅仅是辛苦的事情。所以就需要选拔一批“特种部队”。

　　我们很意外。公司在医疗群里头发了通知，说国家有任务，武汉需要大家支持，请愿意去的人报名。前后几分钟就有数百人报名。有一件事让我们觉得很感动:一个同事报名了，他的太太也在我们公司工作。她说“我没有什么能支持你的，唯一能支持你的就是陪你去吧。”夫妻俩都为了国家抗击疫情去了火神山医院现场。

　　战场除了医院还有农村。即使在比较偏远的乡村，比如东北一个很小的乡村，大家也急迫需要一些工具实现抗疫信息的收集、统计、分析、管理和发布。我们和腾讯合作快速上线了帮助农村抗疫的产品，叫“数村”。“数村”之前是服务农村乡亲连接、农机培训、政务服务的下沉工具。我们把疫情期间费用免掉了，不收取任何乡村的费用。通过乡村健康码以及乡村防疫问卷、信息，把城市能拥有的科技能力通过这么一款产品全部下沉到乡村。两三天时间，注册量就快速上升到4000个村。

　　以后进一步会有更多针对乡村文化特点的小程序，把政务服务信息下沉到乡村、把金融服务下沉到乡村。比如数字广东粤省事小程序。当然产品还在发展阶段。第一阶段是在1万个村做金融链接和城镇服务下沉的试点，接下来全中国所有的乡村都可以用到这个工具。

　　东华2018年6月份拿到腾讯的投资之后，今天我们是目前腾讯产业互联网生态里最大的一家公司。现阶段我们不会再有任何质疑和走回头路，肯定是沿着技术的发展方向深耕细作，把事情做得更扎实一些。

　　东华在成本上还是比较有优势的。特别是在公司运营成本上的控制能力，相对于业内还是有非常优秀的管理能力，应该能控制住我们的特殊时期的整体成本，从收入构成来讲，东华目前也没有太大的压力。

　　东华是从1993年成立起来的一家公司，那是改革开放的标志性时间点，改革开放最火的年代。“92派”成功创业者有一些非常强的能力，在市场发展，运营管理及成本管控上都有非常大的优势。

　　不同公司对成本控制是不一样的。90后的创业者，或者更年轻的创业者对外部感知的东西在意程度很高。但是往往在 “92派” 的创业者从根源上讲更加务实。他会认为我做出来的技术、我能给客户带来真实有效的服务，这些东西是我公司的立命之本，除此之外的其它东西都是没那么重要的。

　　当然不能一概而论，说对还是错。这里有一个判断标准，就是企业发展阶段，不同发展阶段就要匹配不同投入。但是很多创业公司是前置性投入，一年营收只有两千万、三千万，但是希望办公室必须和腾讯一样，这个问题就很大了。

　　大家面临突发状况的时候，成本管理上有两点比较值得关注的，一是节流、一是开源。这一轮疫情如果延续到半年或者更久，对我们公司影响不会太大。因为我们每年的订单都是有延续性的，去年的订单常态是会延续6个月。订单在手数量比较多，对经营影响不大。

　　疫情来临，给大家一次很大的洗牌和挑战。但我肯定这是一个机会，是无法替代的机遇期。当然我们付出的代价很大。

　　这个阶段对企业是很好的机会。一是让大家更了解科技的力量，二是让内部管理有很大启发，三是在外部合作当中找到新的市场机遇的理解。

　　反过头来想，如果没有腾讯会议、也没有云计算，所有这些东西都统统拿掉，今天会如何？我们会发现将什么都干不了，没有办法电话沟通和见面，也没有办法快速复工复产。这些工具已经是像水和空气一样的存在，当有一天拿掉它时会发现做不到。产业互联网已经进入每个行业关键的成本与效率环节，嵌入到社会的方方面面去了，无法取代。

　　这次疫情是科技产业的又一次分水岭，让好与坏立竿见影。原来大家很倾向于做的事情，在面临突发状况时，也许发现并不是一个有效生意。温和时代大家觉得非常好的场景，可能也不是一个能有收益的场景。很多产品也许发现免费也无法推广，收费就再无可能。疫情一次就把所有的东西都翻了个底朝天。把一些人才筛选出来，把一些好公司筛选出来，把一些真实能力筛选出来。

　　这里头分两类人:一类是运气好的，他活到了通过技术再改造的阶段；有些也许很遗憾，这一次就活不到使用新技术的阶段了。但是我相信他二次创业的时候，会更相信技术的魅力、相信用技术构建的体系比原来的管理模式和服务模式更有效。

　　我常常思考各个行业 “传统” 产业公司的硬伤在于，在2017年中央提出数字中国战略的时候，还依然有很多的企业不相信，不转型，不改革，不做数字化，这是我觉得很不理解的事情。

　　我相信国家政策导向会对行业的扶持力度会再一次变大。国家在遇到一个突发公共事件的时候，会想到说用什么样的科技能力解决这个问题。今天，它的名字叫做产业互联网。

　　既然相信就沿着这条路往前走吧。未来每一次数字化投入，都是在救自己，实现自我进化。